Bleiben Sie vorne: Wie die besten CEOs ihre Leistung kontinuierlich verbessern

Aug 11, 2023

Erfolg führt zu Selbstzufriedenheit, Selbstzufriedenheit führt zu Misserfolg.

Die meisten Leute wissen es die Fabel Die Schildkröte und der Hase. In der Geschichte fordern sich die beiden Tiere gegenseitig zu einem Rennen heraus, um zu beweisen, wer schneller ist. Der Hase startet kräftig und ist bald außer Sichtweite. Midrace, der Hase legt sich zur Ruhe und ist sich sicher, dass er gewinnen wird. Nach einiger Zeit trottet die Schildkröte an der Stelle vorbei, an der der Hase friedlich schläft. Als der Hase aufwacht, ist es trotz aller Bemühungen zu spät, die Schildkröte zu überholen.

Die Geschichte stammt vom griechischen Geschichtenerzähler Aesop, der bescheidene Begebenheiten nutzt, um große Wahrheiten zu lehren. Aber könnte eine so einfache Geschichte für die CEOs von heute relevant sein, die vor weitaus bedrohlicheren Herausforderungen stehen als eine langsame und stabile Schildkröte? Schließlich ähnelt die Realität, der sie begegnen, eher einer Verfolgungsjagd von Weltklassefahrern in hochmodernen Formel-1-Autos auf einer Strecke voller unerwarteter Kurven, vielfältiger Oberflächen und unvorhersehbarem Wetter.

Die Antwort ist ein klares „Ja“, wenn Sie ein CEO sind, der stark angefangen hat und nun drei bis fünf Jahre nach seiner Amtszeit auf dem Vormarsch ist. Sie haben zu Beginn Ihrer Rolle alles richtig gemacht: eine mutige Vision formuliert, eine kurze Liste wichtiger strategischer Schritte verfolgt, die richtigen Talent- und Verantwortlichkeitsmechanismen eingesetzt, das Vertrauen Ihrer Stakeholder gewonnen und Ihre Zeit auf das Wesentliche konzentriert. Dadurch haben Sie einen erheblichen Mehrwert für Ihre Uhr geschaffen. Ihre Kollegen in anderen Organisationen, die keinen so guten Start hatten, werden im schlimmsten Fall aus der Position verdrängt und kämpfen bestenfalls mit dem gefürchteten „Hockeyschläger“-Syndrom, bei dem ein CEO, der übergroße Verbesserungen prognostiziert, mit der Zeit nur geringe Fortschritte erzielt eingetreten ist und der gewünschte Aufschwung weiterhin ausbleibt.

Einerseits ist dies genau der Ort, an den Sie gehofft haben; Glückwunsch. Auf der anderen Seite stehen Sie, wie Äsops Fabel warnt, vor Ihrer bisher größten Herausforderung: Selbstzufriedenheit. Anders ausgedrückt: Es ist schwer, ein erfolgreicher CEO zu werden, aber erfolgreich zu bleiben ist noch schwieriger. Untersuchungen bestätigen diese Herausforderung: Mehr als die Hälfte der Unternehmen auf der Fortune-500-Liste im Jahr 2000 gingen bankrott, wurden übernommen oder existierten in den folgenden 15 Jahren nicht mehr.1R. Ray Wang, „Forschungszusammenfassung: Sneak Peeks from Constellations futuristisches Framework und 2014-Ausblick auf digitale Disruption“, Constellation Research, 18. Februar 2014.

In dieser mittleren Phase Ihrer CEO-Amtszeit werden die Konzentration und die Energie, die Sie in den ersten Jahren Ihrer Tätigkeit auf Ihre Ziele gesteckt haben, höchstwahrscheinlich nachlassen und fragmentieren. Intellektuell ist die Gefahr einer solchen Selbstgefälligkeit leicht zu begreifen. Niemand möchte der Preiskämpfer sein, der den Titelgürtel gewinnt, weich wird und ihn kurzerhand an einen hungrigeren Nachwuchsspieler verliert, oder die Band sein, deren Single Platin erhält, nur um dann als One-Hit-Wonder-Down bekannt zu werden die Straße. Wir haben noch nie einen CEO getroffen, der uns sagte: „Ja, ich werde selbstgefällig.“ Aber wir haben viele getroffen, die plötzlich merken, dass Selbstgefälligkeit einsetzt, wenn sie eine sprichwörtliche Schildkröte vor sich sehen.

Nehmen Sie einen der angesehensten, einflussreichsten und erfolgreichsten CEOs des 21. Jahrhunderts: Jamie Dimon von JPMorgan Chase. Während seiner frühen Amtszeit steuerte er den Finanzdienstleistungsriesen geschickt durch die globale Finanzkrise von 2008 und ein Jahr später wurde er zum TopGun-CEOs der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Brendan Wood International ernannt.2Alexandra Zendrian: „In Bildern: Die Top Gun-CEOs, „ Forbes, 23. Juni 2009. Spulen wir jedoch zurück ins Jahr 2012, als Dimon mit einer Krise konfrontiert war, nachdem sein Unternehmen einen Handelsverlust von etwa 6 Milliarden US-Dollar erlitt. Auf die Frage, was schief gelaufen sei, gestand Dimon: „Die große Lektion, die ich gelernt habe: Werden Sie nicht selbstgefällig, trotz einer erfolgreichen Erfolgsbilanz.“3Monica Langley, „Inside JP Morgan's blunder“, Wall Street Journal, 18. Mai 2012.

Der Grund dafür kann eher emotionaler als intellektueller Natur sein. In den mittleren Jahren Ihrer CEO-Reise sind Sie nun der Autor des Status Quo der Organisation. Es ist dein Plan. Dies macht es für Sie viel schwieriger, das Geschäft objektiv zu beurteilen und das Funktionieren zu stören. Mit mehr Erfolg steigt auch das Vertrauen in Ihr Urteilsvermögen. „Das Problem, wenn man schon lange CEO ist“, sagt James Gorman, CEO von Morgan Stanley, „ist, dass einem jeder sagt, dass man alle Antworten hat. Das ist beruhigend für das eigene Ego, aber sehr gefährlich.“4Vik Malhotra und Asheet Mehta: „ Stimmen herausragender CEOs: James Gorman von Morgan Stanley“, McKinsey, 22. Juli 2022.

Wie bei allem, was die Rolle des CEO betrifft, geht es bei der Dynamik sowohl um die Institution als auch um Sie selbst. Wenn der traditionelle Wettbewerb in den Hintergrund tritt und aufstrebende Konkurrenten ihre Kräfte bündeln, wird es immer schwieriger zu definieren, wie ein Sieg aussieht. Mittlerweile ist die Erlaubnis, die Sie schon früh hatten, die Dinge umzukrempeln, längst abgelaufen, und Ihre Mitarbeiter haben sich an die von Ihnen eingeführten neuen Methoden gewöhnt. Wenn Sie nicht erneut die treibende Kraft hinter der Veränderung sind, wird die Organisation selbstgefällig.

Wie können CEOs also Selbstgefälligkeit vermeiden und in den mittleren Jahren ihrer Position hohe Leistungen aufrechterhalten? Wir geben nicht vor, eine Zauberformel zu haben, aber aufgrund unserer kontinuierlichen Forschung und Erfahrung auf dem Gebiet der CEO-Exzellenz sind wir zuversichtlich, dass sich die Chancen durch Folgendes erheblich erhöhen:

In den ersten Jahren als CEO haben Sie außerordentlich viel gelernt. Die Gespräche, die Sie mit Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Analysten, Vorstandsmitgliedern und anderen Stakeholdern geführt haben, haben Ihnen dabei geholfen, die Strategie zu entwickeln, die zu dem Erfolg geführt hat, den Sie heute genießen. Jetzt werden Sie mit Anfragen überschwemmt, Ihre Geschichte zu erzählen und Ihre Weisheit mit anderen zu teilen. Obwohl diese Forderungen berechtigt sind, beschreibt Flemming Ørnskov, CEO des Schweizer Pharmaunternehmens Galderma, die Gefahren, die darunter lauern. „Es gibt so viele Ablenkungen“, sagt er.5 Sofern nicht anders angegeben, stammen alle Zitate in diesem Artikel von Carolyn Dewar, Scott Keller und Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest, New York, NY: Scribner, 2022. „Man kann Preise gewinnen; man kann Auszeichnungen bekommen. Was alles gut ist. Aber die Hauptaufgabe, die man hat, besteht darin, jedes Jahr besser abzuschneiden als im Jahr zuvor.“

Es geht nicht darum, sich vom externen Engagement zurückzuziehen. Es geht darum, sicherzustellen, dass Sie Zeit damit verbringen, zuzuhören, zu lernen und Zusammenhänge herzustellen, anstatt über Ihre Erfolge zu reden. Im Fall von Ørnskov ermöglichte ihm sein früher Erfolg, mehr Verantwortung an sein Team zu delegieren, was bedeutete, dass er tatsächlich mehr Zeit außerhalb des Unternehmens verbringen konnte – allerdings nur für Dinge, die dem Unternehmen helfen würden, wettbewerbsfähig zu bleiben. „Ich kannte alle wichtigen Meinungsführer“, erzählt er. „Ich habe enorm viel Zeit damit verbracht, zu verstehen, was vor sich ging, Patienten zu sehen, Ärzte zu treffen, wissenschaftliche Konferenzen zu besuchen, um mich über die neuesten Forschungsergebnisse zu informieren, und die Aktivitäten unserer Konkurrenten vor Ort zu studieren.“

Die Zeit, die Ørnskov mit dem Lernen verbrachte, zahlte sich aus: „Die Inspiration für mindestens zwei oder drei Deals, die wir gemacht haben, kam von Ärzten, die ich kennengelernt habe und die zu mir sagten: ‚Du solltest wirklich über diese Sache nachdenken‘, ‚Ich bin an diesem Produkt beteiligt.‘ Entwicklung“ oder „Ich habe Patienten in dieser klinischen Studie gesehen.“ In ähnlicher Weise nutzt Greg Case, der CEO des globalen professionellen Dienstleistungsunternehmens Aon, Kundengespräche, um neue Produktentwicklungsideen aufzugreifen – Risikoprodukte für die Cybersicherheit und für geistiges Eigentum Eigentumsdiebstahl ist ein Beispiel dafür. Case erklärt seine Philosophie: „Natürlich interagiert man mit Kunden, um ihnen zu dienen, aber man interagiert auch mit ihnen, um zu verstehen, wie man sich verändern möchte.“ Für den ehemaligen LEGO-CEO Jørgen Vig Knudstorp war eine unwahrscheinliche Kundengruppe ausschlaggebend: die erwachsene Fangemeinde. „Sie wurden als grauer Markt und eine Art Randgruppe angesehen“, teilt er mit. Er nahm an einer ihrer Konferenzen teil und gewann ihr Vertrauen, und sie halfen ihm zu erkennen, was möglich war. Die erwachsenen Kunden von LEGO belaufen sich mittlerweile auf mehr als eine Million Menschen weltweit und machen 30 Prozent des weltweiten Geschäfts von LEGO aus.

Auch Feike Sijbesma, ehemaliger CEO von DSM, ließ sich von seinen externen Netzwerken inspirieren. „Ich habe angefangen, viel zu reisen und ein Netzwerk aufzubauen, mich mit vielen Menschen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft zu vernetzen“, erzählt er, „um die [scheinbar] unzusammenhängenden Dinge zu etwas Neuem zu verbinden.“ Durch Besuche bei Branchenexperten, auch im Nahen Osten, gewann er die Überzeugung, dass DSM niemals in der Lage sein würde, mit den großen globalen Öl- und Chemieunternehmen zu konkurrieren. Gleichzeitig erkannte er durch sein Engagement bei den Vereinten Nationen und anderen Organisationen, dass sich Chancen in einem völlig neuen Bereich der nachhaltigen Entwicklung und gesunden Ernährung ergaben. „So kamen wir auf die Idee, aus der Petrochemie auszusteigen und die Erlöse für Ernährung und Gesundheit zu nutzen“, verrät er.

Investoren können eine weitere wichtige Quelle für neue Ideen sein. Ken Powell, ehemaliger CEO des globalen Lebensmittelunternehmens General Mills, erinnert sich: „Ich habe viel Zeit mit unseren Top-Aktionären verbracht. Es gab natürlich einige, die einen schnellen Erfolg wollten, aber andere waren sehr konstruktiv und sehr konstruktiv.“ Ich hatte eine lange Tradition darin, die Branche wirklich zu verstehen. Ich habe aus diesen Gesprächen viel Energie gewonnen. Und das hat dazu beigetragen, unser Denken zu verfeinern oder zu stärken.“ Ed Breen, CEO von Dupont, geht noch einen Schritt weiter. „Ich interagiere mit den Aktivisten“, teilt er mit. „Wenn Sie zuhören, haben sie oft gute Ideen. Ich stimmte 80 Prozent dessen zu, was sie in ihren Whitepapers schrieben, und was ich nicht fand, war, wie das Problem gelöst werden sollte. Ihre Meinung ist: ‚Wenn Ed es getan hat.‘ 'Eine bessere Möglichkeit, das Problem zu beheben, gut. Machen Sie es.' Sie wollen nur, dass das Problem behoben wird. Ich habe festgestellt, dass sie mit diesem Ansatz oft zu Ihrem Verbündeten werden.“

Breen empfiehlt CEOs außerdem, sich einer oder zwei Gruppen anzuschließen, in denen sie sich vertraulich mit anderen CEOs treffen und wichtige Themen besprechen können. „Man lernt viel, wenn man hört, was die Leute auf ihren Märkten sehen, und das auf einer Ebene, die tiefer geht als das, was man im Wall Street Journal liest“, sagt Breen. „Mit solchen Gruppen treffe ich mich auch heute noch. Am Ende habe ich immer sechs oder sieben neue Ideen.“ In ähnlicher Weise begleitete Brad Smith, ehemaliger CEO des Finanzsoftware-Riesen Intuit, einmal im Quartal die Führungskräfte anderer Unternehmen wie Amazon, Facebook und Google. „Ich habe ihnen gesagt, dass ich nur eine Fliege an der Wand sein möchte; das ist keine Messe“, sagt er. Er machte sich den ganzen Tag über Notizen, teilte am Ende seine Beobachtungen mit und verfasste dann einen Bericht über das, was er gelernt hatte, um ihn mit seinen Kollegen bei Intuit zu teilen. „Sie nannten es ‚Onkel Brads Buchbericht: Hier ist, was ich gelernt habe‘“, teilt Smith mit. Viele erfolgreiche CEOs nehmen ihre Teams regelmäßig zu solchen Besuchen mit, um von anderen Organisationen zu lernen.

Der Rückgriff auf Praktiken aus anderen Branchen kann wirkungsvoll sein. Peter Brabeck-Letmathe, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Nestlé, erlebte beispielsweise eine Offenbarung, als er erfuhr, dass Disney zu Beginn der Konzeption jedes Animationsfilms bereits darüber nachdachte, wie man in den nächsten zehn Jahren das Beste aus dem Film herausholen könne. „Anstatt also nur eine Zutat für ein Produkt zu entwickeln, die nur einen begrenzten Wert hat“, erzählt Brabeck-Letmathe, „habe ich darüber nachgedacht, wie ich eine Nahrungszutat in eine Marke umwandeln und sie in den nächsten zehn Jahren nutzen kann. . . . Menschen machen Dinge und tun Dinge auf unterschiedliche Weise, und Sie können immer etwas lernen und es in Ihrer eigenen Organisation anwenden.“

Lernen kommt nicht nur von außen. Smith von Intuit erzählt: „Ich hatte zwei Treffen pro Woche mit Leuten auf vielen Ebenen in der Organisation und mit acht bis zehn Leuten in jeder Gruppe. Ich habe allen drei Fragen gestellt: ‚Was wird besser als vor sechs Monaten? Was‘ „Machst du nicht genug Fortschritte oder gehst in die falsche Richtung? Und was ist etwas, von dem du fürchtest, dass es mir niemand sagt, von dem du glaubst, dass ich es wissen muss?“ Es war unglaublich, weil man Levels überspringt und direkt an die Front des Bereichs geht, den man kennenlernen möchte. Man schneidet alle anderen aus und eliminiert den Filter.“

In einem der Experimente des mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Psychologen Daniel Kahneman bot ein Lebensmittelgeschäft Campbell Soup-Produkte für 79 Cent an, mit einem Schild über dem Display mit der Aufschrift „Limit 12 pro Kunde“.6Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, New York , NY: Farrar, Straus und Giroux, 2011. Ein anderes Lebensmittelgeschäft führte den gleichen Verkauf durch, jedoch ohne Einkaufsbeschränkung. Wie viele Dosen wurden durchschnittlich pro Kunde in der ersten Filiale gekauft? Sieben. Und im anderen Laden? Ungefähr drei.

Was ist hier los und warum ist das relevant? Das Experiment zeigt die Leistungsfähigkeit einer sogenannten „Ankerheuristik“. Eine Heuristik ist im Wesentlichen eine mentale Abkürzung oder Faustregel, die das Gehirn verwendet, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen – auch bekannt als kognitive Verzerrung. Ein Anker ist eine Information, auf die sich jemand verlässt, um eine Entscheidung zu treffen. Im Supermarkt-Experiment orientierten sich die Gehirne der Käufer an der Einkaufsgrenze von 12 und passten sich dann nach unten an. Diejenigen, die nur drei Dosen Suppen kauften, hatten die Zahl 12 nicht im Sinn, also tätigten sie einen Kauf, den man als normaler bezeichnen könnte, oder eine, die von Null nach oben angepasst wurde.

Wenden wir diese Erkenntnisse nun auf die Art und Weise an, wie viele CEOs ihre Strategie traditionell angehen. Jedes Jahr aktualisieren sie ihre Strategie auf der Grundlage der Annahmen des Vorjahres: Was gilt noch und was nicht. Im Gegensatz dazu führen die besten CEOs in regelmäßigen Abständen gründliche Analysen aller Aspekte ihres Unternehmens durch, genauso wie sie es bei ihrem Amtsantritt getan haben, als kämen sie von außen mit neuen Augen. Sie sind nicht an die Vergangenheit gebunden, nicht durch interne Loyalitäten belastet oder bereit, sich kurzfristigen Zwängen zu beugen.

Kann ein Amtsinhaber wirklich so mutig agieren wie ein Außenseiter? Ja. In den frühen 1980er Jahren, als Intels Gewinne von 198 Millionen US-Dollar in einem Jahr auf 2 Millionen US-Dollar im nächsten Jahr einbrachen, fragte der damalige Präsident Andy Grove Gordon Moore, den damaligen CEO von Intel, was Moore seiner Meinung nach passieren würde, „wenn wir rausgeschmissen würden und der Vorstand eingezogen würde.“ einen neuen CEO.“7Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, New York, NY: Currency, 1996. Moore antwortete, dass ein neuer CEO das Unternehmen von den Speicherchips befreien würde. Grove starrte ihn an und fragte: „Warum sollten wir nicht aus der Tür gehen, zurückkommen und es selbst tun?“ Der Rest ist Geschichte, denn Intel hat sich von dynamischen Direktzugriffsspeicherchips verabschiedet und seine Zukunft auf ein neues Produkt gesetzt: den Mikroprozessor. Damit verhalf es dem Unternehmen zu einer jahrzehntelangen Erfolgsserie.

Die Methoden, mit denen CEOs die Sicht eines echten Außenseiters einnehmen, sind unterschiedlich, aber praktisch alle basieren auf der Suche nach sachlichen Antworten auf eine ganzheitliche Reihe von Fragen:

Diejenigen in der Private-Equity-Welt werden erkennen, dass die Suche nach klinischen Antworten auf diese Fragen eine Herausforderung darstellt. In dieser Welt wird ein Vermögenswert alle zwei oder drei Jahre neu bewertet und entsprechend mutige Maßnahmen ergriffen. Die Idee besteht darin, ein Unternehmen mit den Augen theoretischer neuer Eigentümer zu betrachten, die eine neue Investitionsthese aufstellen möchten, und dabei anzuerkennen, dass sich sowohl das Unternehmen als auch das externe Umfeld seit der Erstellung der vorherigen Investitionsthese erheblich verändert haben. Es ermutigt auch wichtige Stimmen abweichender Meinungen, „den Mächtigen die Wahrheit zu sagen“, wo es nötig ist. Dieser Denkprozess ist in jeder Organisation hilfreich. „Man muss sich neu erfinden. Die Welt verändert sich. Man muss sich verändern“, rät Roberto Setúbal, ehemaliger CEO von Itaú Unibanco.

Erfolgreiche CEOs suchen auch nach einer Außenperspektive auf ihren Führungsstil. Dabei handelt es sich um eine klinische Beurteilung, bei der Feedback von einem breiten Spektrum von Interessengruppen eingeholt wird. Die Ergebnisse können bahnbrechend sein. „Im sechsten Jahr meiner elfjährigen Reise“, erklärt Smith von Intuit, „kam mein 360°-Feedback zurück mit: ‚Brad senkt die Standards im Unternehmen, weil er bei Bewertungen zu freundlich ist und nicht bereit ist, jemanden zur Rede zu stellen.‘“ . Er hat diese Philosophie des Lobes in der Öffentlichkeit und des Trainers im Privaten. Aber es raubt dem Rest von uns das Wissen darüber, wo sein Qualitätsstandard wirklich ist.‘“ Smith wusste, dass das Unternehmen ihn brauchte, um anders zu sein, und änderte seine Herangehensweise. „Ich habe mich selbst herausgefordert, freundlich zu der Person zu sein, aber in der Sache hart zu bleiben, und das wusste jeder im Unternehmen“, sagt er. „Ich habe den Leuten gesagt: ‚Halten Sie mich daran treu, wenn Sie meinen, dass ich nicht konkret genug darlege, ob die Arbeit gut genug ist. Aber ich möchte auch, dass Sie wissen, dass ich die Leute nicht in Verlegenheit bringe.‘“

Nach drei bis fünf Jahren ihrer Amtszeit kombinieren die besten CEOs in der Regel das, was sie durch ihre erweiterte Lernagenda gewonnen haben, mit der eigenverantwortlichen Außenperspektive, um sich eine Meinung darüber zu bilden, wie die nächste Leistungs-S-Kurve für ihr Unternehmen aussehen wird. Das Konzept der S-Kurve besteht darin, dass es bei jeder Strategie eine Phase langsamer anfänglicher Fortschritte gibt, während die Strategie formuliert und Initiativen gestartet werden. Darauf folgt ein rascher Anstieg ausgehend von der kumulativen Wirkung verwirklichter Initiativen und dann ein Plateau, auf dem der Wert des Portfolios strategischer Initiativen weitgehend erfasst wurde. Dominic Barton, ehemaliger globaler geschäftsführender Gesellschafter von McKinsey, beschreibt, warum die Bewältigung einer Reihe von S-Kurven wichtig ist: „Niemand mag Veränderungen, deshalb muss man einen Rhythmus der Veränderung schaffen. Stellen Sie sich das so vor, als würden Sie „Herzpaddel“ auf die Organisation anwenden. "

Der frühere CEO von Best Buy, Hubert Joly, beschreibt, warum und wie er Heart Paddles in seinem Unternehmen anwendete und von einer S-Kurve zur nächsten wechselte: „Wir begannen mit einer Trendwende, etwas, das wir ‚Renew Blue‘ nannten.“ „Irgendwann kam der Punkt, an dem klar wurde, dass wir die Kehrtwende für beendet erklären sollten.“ Zu diesem Zeitpunkt hatte Joly das Gefühl, dass Best Buy bereit sei, in eine Wachstumsphase einzutreten, die er „Building the New Blue“ nannte. Während des Turnarounds hatte Joly bereits eine Reihe mutiger Schritte unternommen, wie zum Beispiel Preisgarantien anzubieten, sich aus internationalen Märkten zurückzuziehen und Lieferantenpartnerschaften neu zu erfinden. Jetzt, da er das Wachstum im Auge hatte, setzte er erneut die Hebel in Bewegung, indem er eine führende Position auf dem Smart-Home-Markt aufbaute, durch Sensoren und KI in die Seniorenpflege expandierte und Total Tech Support einführte, ein Programm, das Kundenunterstützung unabhängig vom Standort bietet Technologie wurde gekauft.

Nachdem er Best Buy erfolgreich durch zwei S-Kurven geführt hatte, übergab Joly die Zügel an seinen Nachfolger, um den nächsten Schritt nach vorne zu machen. Einige CEOs entscheiden sich dafür, im Amt zu bleiben und ihr Unternehmen während ihrer Zeit an der Spitze durch mehrere S-Kurven zu führen. Während Setúbals 22-jähriger Amtszeit bei der brasilianischen Itaú Unibanco führte er das Unternehmen durch vier S-Kurven. In seiner ersten Amtshandlung verwandelte er die Banco Itaú von einer regionalen in eine landesweite Bank, indem er schnell vier große und in Schwierigkeiten geratene Staatsbanken erwarb und integrierte. In seiner zweiten Amtshandlung investierte er viel, um die Bank von einem reinen Privatkundengeschäft zu einem führenden Unternehmen im Unternehmens- und Investmentbanking zu entwickeln und gleichzeitig in die Vermögensverwaltung und in drei weitere lateinamerikanische Länder zu expandieren. In seinem dritten Akt implementierte er ein agiles Betriebsmodell, reduzierte die Gemeinkosten radikal, steigerte die Effizienz, überarbeitete die Leistungskultur des Unternehmens und verhandelte und führte eine Fusion mit Unibanco durch. In seiner letzten Amtshandlung trieb er das Wachstum in Brasilien aggressiv voran, trieb die weitere Expansion in Lateinamerika voran und priorisierte Investitionen zur Digitalisierung der Bank.

Während CEOs die nächste S-Kurve klar definieren sollten, wären sie gut beraten, sie ihrer Organisation nicht einfach zu diktieren und zu erwarten, dass sie umgesetzt wird. Die besten Führungskräfte verstehen bewusst oder instinktiv die Notwendigkeit, andere in die Gestaltung des Plans einzubeziehen. Diese Lektion wird durch ein weiteres soziales Experiment Kahnemans eindrucksvoll veranschaulicht. In diesem Fall veranstaltete Kahneman eine Lotterie der besonderen Art.8Daniel Kahneman, Paul Slovic und Amos Tversky, Hrsg., Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1982. Der Hälfte der Teilnehmer wurde nach dem Zufallsprinzip eine zugewiesen nummerierter Lottoschein. Die verbleibende Hälfte erhielt ein leeres Los und einen Stift und wurde gebeten, ihre eigene Lottozahl zu wählen. Kurz vor der Ziehung der Gewinnzahl boten die Forscher an, alle Lose zurückzukaufen. Sie wollten herausfinden, wie viel sie Personen zahlen müssten, die ihre eigene Nummer aufschrieben, im Vergleich zu Personen, denen eine zufällige Nummer ausgehändigt wurde.

Die rationale Erwartung wäre, dass es keinen Unterschied darin geben sollte, wie viel die Forscher den Menschen zahlen mussten. Schließlich ist eine Lotterie reiner Zufall. Jede Zahl, ob gewählt oder zugewiesen, sollte den gleichen Wert haben, da sie die gleiche Wahrscheinlichkeit hat, der Gewinner zu sein. Die Antwort ist jedoch vorhersehbar irrational. Unabhängig von der Nationalität, demografischen Gruppe oder der Höhe des Gewinns verlangen Personen, die ihre eigene Lottoscheinnummer schreiben, immer mindestens fünfmal mehr für ihre Lose als die anderen. Dies offenbart eine wichtige Wahrheit über die menschliche Natur. Wie der ehemalige CEO von Medtronic, Bill George, es ausdrückt: „Die Menschen unterstützen das, was sie mitgestalten.“ Die zugrunde liegende Psychologie hängt mit unserem Wunsch nach Kontrolle zusammen, einem tief verwurzelten Überlebensinstinkt. Den „Lotteriescheineffekt“ zu nutzen braucht Zeit, aber die Rendite ist hoch. Der frühere CEO von Adidas, Herbert Hainer, verfolgte einen gemeinschaftlichen Ansatz, um die endgültige S-Kurve unter seiner Führung zu gestalten. „Wir haben fünf Monate gebraucht“, erzählt er, „aber [der Prozess] hat enormen Elan, neue Ideen und Kreativität freigesetzt.“

Praktisch jeder erfolgreiche CEO, mit dem wir gesprochen haben, hat bei der Definition der nächsten S-Kurve seines Unternehmens einen kollaborativen Ansatz anstelle eines „Du sollst“-Ansatzes gewählt. Im Jahr 2015 beispielsweise erkannte Maurice Lévy, CEO des multinationalen Werbe- und PR-Giganten Publicis, dass seine akquisitionsbasierte Wachstumsstrategie weitgehend aufgegangen war. Es war Zeit für eine weitere S-Kurve. Obwohl er eine klare Vorstellung davon hatte, was getan werden musste, nutzte er den Lotterielos-Effekt, indem er sein Führungsteam und die nächste Führungsebene – etwa 300 erfahrene Führungskräfte und 50 kürzlich beförderte Manager unter 30 Jahren – innerhalb von mehreren Monaten engagierte -langer Prozess, um Lévys Sichtweise aufzugreifen, zu verfeinern und zu ihrer eigenen zu machen. Führungskräfte arbeiteten in Untergruppen, in denen Ideen für die Zukunft von Publicis diskutiert, kombiniert und priorisiert wurden. Letztendlich entstand eine S-Kurve namens „The Power of One“, die sich auf die Betreuung von Kunden durch funktionsübergreifende Teams konzentrierte.

Große CEOs verstehen auch, dass es bei der Schaffung der nächsten S-Kurve nicht nur darum geht, eine Strategie festzulegen. Um Veränderungen voranzutreiben, müssen alle verfügbaren internen und externen Hebel betätigt werden, nicht zuletzt die Anpassung des eigenen Führungsstils. Joly von Best Buy beschreibt, wie er seinen Stil ändern musste, als er von einer S-Kurve zur nächsten wechselte. „Während der Turnaround-Phase des Unternehmens“, sagt Joly, „muss der CEO bei der Orchestrierung der Veränderung ziemlich hart sein. Das bedeutet nicht, dass der CEO alles tut, aber meine Rolle bestand darin, den Prozess zu leiten, und ich habe es geschafft.“ Viele der Entscheidungen. In der nächsten Phase haben wir die Disziplin nicht aufgegeben, aber ich habe die Entscheidungsfindung nach unten gedrückt, damit wir Risiken eingehen und unser Potenzial entfalten konnten. Wir haben dies gefördert, indem wir Karten mit der Aufschrift „Kostenlos aus dem Gefängnis rauskommen“ an alle verteilt haben die Beamten von Best Buy. Es war eine Art zu sagen: „Wenn Sie aus den richtigen Gründen scheitern, ist es in Ordnung; Sie können eine dieser Karten verwenden.“

Vier Jahre nach Beginn seiner früheren Amtszeit als CEO von Boeing wurde Dennis Muilenburg von der Aviation Week zur Person des Jahres 2018 ernannt. Elf Monate später forderte ihn sein Vorstand aufgrund des 737-MAX-Debakels des Unternehmens zum Rücktritt auf. Dreieinhalb Jahre nach seiner Ernennung zum CEO von BP trat Tony Hayward nach der Ölpest auf der Deepwater Horizon zurück. Leider ist „Von der Bewunderung zur Resignation“ ein CEO-Narrativ, das allzu oft vorkommt.

Wenn es gut läuft, kann man sich kaum vorstellen, dass eine existenzielle Krise droht. Leider stellt sich selbst für die besten CEOs nicht die Frage, ob sie eine Krise meistern müssen, sondern wann, egal wie gut ein Unternehmen geführt wird. Von 2010 bis 2017 erschienen beispielsweise Schlagzeilen, in denen das Wort „Krise“ neben den Namen der 100 größten Unternehmen auf der Forbes-Liste „Global 2000“ stand, 80 Prozent häufiger als im Jahrzehnt zuvor.9Sanjay Kalavar und Mihir Mysore: „Are Haben Sie sich auf eine Unternehmenskrise vorbereitet?“, McKinsey Quarterly, 17. April 2017.

Eine Krise kann überall entstehen. Der Auslöser hierfür könnte die öffentlichkeitswirksame Medienberichterstattung über einen Passagier sein, der sich Verletzungen zugezogen hat, als er aus einem überbuchten Flugzeug gezerrt wurde, wie Oscar Munoz, der damalige CEO und spätere Vorstandsvorsitzende von United Airlines, erlebte. Oder es könnte nach einem weit verbreiteten Cyberverstoß geschehen, wie Richard Smith, ehemaliger CEO der Kreditagentur Equifax, feststellte. Es kann auf ein kostspieliges Sicherheitsproblem, ein ethisches Verhaltensproblem oder einen feindlichen Übernahmeversuch zurückzuführen sein – die Möglichkeiten sind endlos. Nicht alle Krisen sind unternehmensspezifisch. Makroökonomische Ereignisse, Pandemien, internationale Konflikte, Naturkatastrophen, soziale Konflikte, Terroranschläge und unzählige andere externe Faktoren können allesamt zu Krisensituationen für CEOs führen.

Eine Krise kann die ansonsten großartige Amtszeit eines CEO beenden oder sie kann geschickt genutzt werden, um ein Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau nach der Krise zu bringen. Diejenigen, die positivere Ergebnisse erzielen, erkennen, dass der beste Zeitpunkt, sich auf eine Krise vorzubereiten, nie der Tag der Krise ist, und stellen ihr Unternehmen daher regelmäßig einem Stresstest unter. Marjorie Yang, die Vorsitzende des in Hongkong ansässigen Bekleidungsherstellers Esquel, bietet eine hilfreiche Analogie: „Wenn Sie eine Krise haben, ist es wie ein Segelboot, das in einen Sturm gerät. Sie müssen Ihr Boot vorbereiten, bevor Sie sich in den Sturm begeben.“ Wenn man einmal unterwegs ist, kann man nicht erwarten, dass die Leute in letzter Minute wissen, was zu tun ist.“

Ken Frazier, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Merck, berichtet: „Wir haben Tabletop-Übungen zu kritischen Risiken durchgeführt, etwa zu Verletzungen von Patienten in klinischen Studien oder durch gefälschte Medikamente. Bei einem Cyberangriff war ein Team von Leuten bereit, einzugreifen, und wir haben nichts verpasst.“ ein Schlag." Bei Netflix führt Reed Hastings eine Übung durch, die dieses Problem aufwirft: „Es sind noch zehn Jahre vergangen, und Netflix ist ein gescheitertes Unternehmen. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Ursachen ab.“ Hastings und sein Team arbeiten die Liste durch und bewerten die jeweiligen Wahrscheinlichkeiten. „Manchmal dreht sich die Diskussion darum, was wir gegen einige dieser Risiken tun können“, sagt er, „aber oft führt allein die Definition der Risiken, denen wir ausgesetzt sind, dazu, dass Menschen ihr Verhalten auf intelligente Weise anpassen, um uns widerstandsfähiger zu machen.“

Ein gutes Krisen-Playbook legt die Führungsprotokolle, die Konfiguration des Kontrollraums, Aktionspläne und Kommunikationsansätze für den Fall einer Krise fest. Es definiert und liefert außerdem Maßnahmen für die Frühindikatoren einer eskalierenden Bedrohung. Wie Powell von General Mills es ausdrückt: „Ein Geheimnis des Krisenmanagements besteht darin, zu erkennen, wann man eine hat. Sie sind nicht immer so offensichtlich wie die COVID-19-Pandemie. Eine Krise kann von einem sehr engagierten Start-up ausgehen, das kurz davor steht.“ Sie müssen auf der Hut sein nach den Unternehmen, die tausend begeisterte Nutzer haben. Lassen Sie es Ihre Aufmerksamkeit fesseln und reagieren Sie dann früh, sonst werden Sie die Krise nicht kommen sehen.“

Über die Bewertung geschäftlicher Herausforderungen hinaus sollten auch die Beziehungen zu den Stakeholdern einem Stresstest unterzogen werden. Mary Barra, CEO von GM, bringt es auf den Punkt: „Beziehungen zu unseren Stakeholdern – Regierungen, Händlern, Lieferanten, Gewerkschaften und Gemeinden – sind kein nettes Unterfangen.“ Das gehört zu einer guten Führung des Unternehmens.“ Der Schlüssel liegt darin, mit diesen Gruppen im Laufe der Zeit einen guten Willen aufgebaut zu haben, so dass man im Falle einer Krise bis zum Beweis seiner Schuld als unschuldig gilt und nicht umgekehrt. Dies war bei Richard Davis der Fall, dem ehemaligen CEO der in Minneapolis ansässigen US Bancorp, als er feststellte, dass die Bank in den Wirren der Finanzkrise von 2008 steckte. Dank des im Vorfeld aufgebauten Vertrauens und der Glaubwürdigkeit richteten sich, wie Twin Cities Business berichtete, „die Augen der Märkte, der Branche und des Kongresses auf Minneapolis und Richard Davis als glaubwürdige Vorbilder einer kompetenten, vertrauenswürdigen Finanzorganisation.“10 „Auszeichnungen: Richard Davis, Twin Cities Business, 1. April 2020. Davis wurde gebeten, den Vorsitz beim Financial Services Roundtable zu übernehmen und mit US-Führungskräften an Lösungen zur Wiederherstellung der Branche zu arbeiten – einschließlich des späteren Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act.11Bill George, „Diese 4 CEOs haben einen neuen Führungsstandard geschaffen“, Harvard Business School Working Knowledge, 14. Januar 2019. Sein branchenprägendes Engagement war so groß, dass Davis von American Banker zum Banker des Jahres 2010 ernannt wurde.

Zukunftssicher zu sein bedeutet auch, die Stärke der Talentbank Ihres Unternehmens aktiv auszubauen, indem Sie Zeit und Energie in Coaching, Bindung, Leistungsmanagement und Nachfolgeplanung für die Positionen mit der größten Wertschöpfung investieren – die wichtigste davon ist Ihre eigene. „Lassen Sie sich von der Nachfolgeplanung nicht unterkriegen“, rät Smith von Intuit. „Die Suche nach Nachfolgern braucht Zeit, und Ihre Marke wird genauso stark davon geprägt sein, was zwei oder drei Jahre nach Ihrem Ausscheiden passiert, wie damals, als Sie da waren.“ Dadurch werden Sie auch zu einem besseren CEO. „Mein größter Rat an CEOs ist, frühzeitig mit den Eigenschaften zu beginnen, die Ihrer Meinung nach einen erfolgreichen CEO ausmachen, wenn Sie nicht mehr da sind“, sagt Ajay Banga, ehemaliger CEO von Mastercard. „Seien Sie nicht nervös, das mit dem Vorstand zu besprechen. Nehmen Sie deren Feedback entgegen. Es ist tatsächlich eine Möglichkeit für Sie, eine Einschätzung Ihrer Leistung zu erhalten.“

Schließlich müssen Sie in Ihren mittleren Jahren darüber nachdenken, sich zukunftssicher zu machen. Wenn CEOs ihren Job antreten, geben sie oft alles, tun alles Notwendige und arbeiten so hart und so lange wie möglich, um erfolgreich zu sein. Typischerweise herrscht das Gefühl: „Ich lasse mein Arbeitspensum eine Zeit lang unhaltbar sein, um stark anzufangen.“ Dann können trotz guter Absichten unhaltbare Gewohnheiten entstehen. Diese bleiben dann oft unkontrolliert in der Mitte der Amtszeit bestehen, bis sie zu einer persönlichen Krise führen, sei es im Zusammenhang mit der Gesundheit (geistig und körperlich) oder Beziehungen. „Um ehrlich zu sein, war der Job anstrengend … Ich merkte, wie meine Energie nachließ“, verrät Frazier von Merck. „Bewegung ist wichtig. Familie ist wichtig. All das sind Möglichkeiten, neue Energie zu tanken.“

Auch wenn Sie in Ihren mittleren Lebensjahren keine persönliche Krise erleben, ist es allzu leicht, sich nach dem Ausscheiden aus dem Job auf eine Krise vorzubereiten, wenn, um es mit den Worten von Davis von US Bancorp zu sagen: „Die Leute lachen nicht über Sie.“ Witze, und sie rufen nicht mehr an. Alain Bejjani, ehemaliger CEO des Dubaier Einkaufszentrumsriesen Majid Al Futtaim, teilt die Einstellung, die ihn auf dem Boden der Tatsachen hält: „Das ‚Offizier‘ in Ihrem Titel bedeutet, dass Sie ein Angestellter sind, der zufällig auf diesem Stuhl sitzt.“ Diese Art von Perspektive ist der Grund, warum die besten CEOs in ihren mittleren Jahren im Vergleich zu ihren Kollegen weitaus ausgewogener auf ihre externen Interessen achten.

Als der Hase in Äsops Fabel aufwacht, ist es zu spät. Im Gegensatz zum unglücklichen Hasen werden die besten CEOs mit mittlerer Amtszeit nicht selbstgefällig, wenn sie gewinnen. Sie bleiben so mutig und konzentriert wie an der Startlinie, und sie geben sich noch mehr Mühe, um auf dem vor ihnen liegenden Weg erfolgreich zu sein. Sie verbessern ihre Lernpläne, nehmen eine Außenperspektive auf ihr Unternehmen ein, definieren gemeinsam neue S-Kurven und machen ihre Organisationen so zukunftssicher, dass sie ihren Vorsprung nicht nur behaupten, sondern ausbauen. Im Einklang mit den universellen Wahrheiten der Fabeln des Äsop gelten diese Lehren auch für viele andere Führungssituationen. Daher hoffen wir, dass diese Erkenntnisse von CEOs Führungskräften auf allen Ebenen dabei helfen werden, während ihrer gesamten Amtszeit nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

Die Autoren danken Blair Epstein, John Kelleher, Michelle Rose und Jen Whitaker für ihre Beiträge zu diesem Artikel.

Dieser Artikel wurde von Rick Tetzeli, einem leitenden Redakteur im New Yorker Büro, herausgegeben.